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Dell公司的经营模式和物流管理

Dell公司的经营模式和物流管理

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Dell 公司的经营模式和物流管理
一、 戴尔概况及发展历程 总部设在德克萨斯州奥斯汀(Austin)的戴尔公司是全球领先的 IT 产品及服务提供商,其业务包括帮助客户建立自己的信息技术及互联 网基础架构。 戴尔公司于 1984 年由迈克尔戴尔创立。 戴尔公司于 1992 年进入《财富》杂志 500 家之列,戴尔因此成为其中最年轻的首席执 行官。戴尔公司目前名列《财富》杂志 500 家的第 48 位, 《财富》全 球 500 家的第 154 位。自 1995 年起,戴尔公司一直名列《财富》杂志 评选的 “ 最受仰慕的公司 ” , 2001 年排名第 10 位。 戴尔公司致 力于倾听客户需求,提供客户所信赖和注重的创新技术与服务。受益 于独特的直接经营模式, 戴尔的产品在全球的销量高于任何一家计算 机厂商,并因此在财富 500 强中名列第 25 位。 戴尔之所以能够不断 巩固其市场领先地位,是因其一贯坚持直接销售基于标准的计算产品 和服务, 并提供最佳的客户体验。在过去的四个财季中,公司营业额 达到了 574 亿美元。 戴尔公司目前在全球共有约 75,100 名雇员。戴 尔公司在进入新的标准化产品的领域再次展示其效益,这些领域包括 网络服务器、工作站、移动产品、打印机和其它电子部件。今天,在 全球销售的 5 台基于标准技术的计算机产品中就有 1 台来自戴尔。这 样的全球覆盖显示戴尔的直接模式对所有产品线、所有地区和所有细 分客户都适用。 戴尔的主要发展历程如下:

1984 年迈克尔·戴尔创立戴尔计算机公司 1985 年推出首台自行设计的个人电脑--Turbo。 Turbo 采用英特尔 8088 处理器,运算速度为 8MHz 1987 年成为首家提供下一工作日上门产品服务的计算机系统公 司,在英国设立办事处,开始拓展国际市场 1988 年戴尔公司正式上市,首次公开发行 350 万新股,每股作价 8.5 美元 1989 年推出首部戴尔笔记本电脑 1990 年在爱尔兰 Limerick 建立生产厂房,以供应欧洲、中东及 非洲市场 1992 年首次被《财富》杂志评为为全球五百强企业 1993 年成为全球五大计算机系统制造商之一,在澳大利亚和日本 设立办事处,正式进军亚太区市场 1995 年最初售价 8.5 美元的戴尔股票在分拆前已升至 100 美元 1996 年在马来西亚槟城开设亚太区生产中心,开始通过网站销售 戴尔计算机产品,开始主攻网络服务器市场,成为标准普尔 500 指 数成分股之一 1997 年第 1,000 万台戴尔电脑下线,普通股在分拆前每股升至 1,000 美元,推出首台戴尔工作站系统,网上营业额由年初的每天 100 万美元,跃升至逾 400 万美元 1998 年扩建在美国及欧洲的生产厂房,并在中国厦门开设生产及 客户服务中心,推出 PowerVault 储存系统产品

1999 年在美国田纳西州那什维尔(Nashville, Tenn)增设办事 处,拓展美洲业务,在巴西 Eldorado do Sul 开设生产工厂,满足 拉丁美洲市场需求,推出“E-Support - Direct from Dell”网上 技术支持服务 2000 年网上营业额达到每天 5,000 万美元,按工作站付运量计算, 戴尔首次名列全球榜首,推出 PowerApp 应用服务器,第一百万台 戴尔 PowerEdge 服务器下线 年首次成为全球市场占有率最高的计算机厂商 成为全球市场占有率最高的计算机厂商, 2001 年首次 成为全球市场占有率最高的计算机厂商 , 按标准英特 尔架构服务器付运量计算,戴尔在美国位居第一,推出 PowerConnect 网络交换机 2002 年戴尔将其奥斯汀工业园区命名为 Topfer 制造中心,以赞扬 Mort Topfer 在 1994 年至 2002 年的任期内对戴尔和社会的贡献, 戴尔推出首个“刀片式”服务器,推出 Axim X5 进入手持设备市 场,在美国针对零售业客户推出基于标准的收款机,推出 3100MP 投影仪,进入投影仪市场,戴尔售出第二百万台 PowerConnect 网 络交换机,美国客户选择戴尔为他们首选的计算机系统供应商 2003 年戴尔面向企业用户和个人用户推出打印机,戴尔推出戴尔 回收计划使客户能够将任何厂商的计算机设备回收或者捐赠给慈 善机构,正式更名为戴尔公司, 反映了公司已经发展成为技术产品 和服务的多元化提供商,戴尔进入家电市场, 公司产品线的延伸为 客户需求提供了一站式解决方案 2004 年凯文 罗林斯成为戴尔下一任首席执行官,戴尔宣布在北

卡罗莱纳建立美国第三家工厂 2005 年戴尔被“财富杂志”评为“美国最受赞赏企业”的首位, 位于北卡罗莱纳建立美国第三家工厂开幕 2006 年戴尔历史上首次季度出货量突破 1000 万台系统(2006 财 年第 4 季度) 2010 年 9 月 16 日, 戴尔正式宣布, 将在成都高新区建立戴尔 (成 都)旗舰基地,集生产、销售和客服于一体,以支持中国西部地 区业务的快速增长,2011 年投入运营后,规模将达到 3000 人。 这是其在中国继厦门后开设的第二个主要运营中心。 二、戴尔的竞争优势——戴尔模式 戴尔的竞争优势——戴尔模式 戴尔的竞争优势—— 谈起“戴尔模式” ,人们立刻就会想到直销。其实直销只是以效率 第一为目标的“戴尔模式”的一个组成部分。 “戴尔模式”改变的不仅 仅是商业供应链,也有制造业的运营。戴尔公司根据顾客的订单装配 产品,然后直接将产品寄送到顾客手中。这个模式的要义就是抛开传 统商业销售链的中间商和零售商环节,节省了成本,降低了产品价格。 戴尔的创造除了直销之外,主要是认识到了进一步细分和分拆计算机 价值链的机会,专注于成为一个"组装与销售计算机"的公司,所以戴 尔并不是一个真正的计算机制造商,而是一个计算机组装商。通过发 货快,价格低和面向顾客使得戴尔吸引了大批有价值、懂技术的顾客, 并使之成为戴尔公司的忠实用户,进而通过对高端用户需求变化的不 断满足而保住了"利润区"。戴尔模式归纳起来有以下主要特点:

1、按单生产:戴尔根据顾客通过网站和电话下的订单来组装产 品,这使顾客有充分的自由来选择自己喜欢的产品配置。公司则根据 订单订购配件,无需囤积大量配件,占用资金。 2、直接与顾客建立联系:戴尔通过直销与顾客建立了直接联系, 不仅节省了产品通过中间环节销售所浪费的时间和成本,还可以更直 接、更好地了解顾客的需求,并培养一个稳定的顾客群体。 3、高效流程降低成本:戴尔通过建立一个超高效的供应链和生 产流程管理,大大降低了生产成本,这是戴尔最成功之处(下面会着 重介绍戴尔的物流管理系统)。 4、产品技术标准化:戴尔所经营的技术产品多是标准化的成熟产 品,因此该公司总是能让顾客分享到有关行业进行大量技术投资和研 发而取得的最新成果。 三、戴尔的物流管理系统 戴尔的物流管理系统 1.供应物流 戴尔公司的供应物流主要是指公司的物料采购运作. 涉及到商务 计划和物料采购等环节 其目标是在保证物料供应的基础上库存最 小。深谙外包精髓的戴尔公司没有在零部件生产上花精力.而将这 些工作交由 Intel 等硬件生产厂家完成.因此.供应物流能否快速 响应直接影响戴尔的后续乃至整体生产运营。 戴尔的供应物流采用第三方物流模式,其实是 戴尔的供应物流采用第三方物流模式,其实是关键是供应商 管理库存(VMI)和信息共享。戴尔先和供应商签订合同, 管理库存(VMI)和信息共享。戴尔先和供应商签订合同,要求每个 (VMI)和信息共享

供应商都必须按照它的生产计划. 供应商都必须按照它的生产计划 按照 8—10 天的用量将物料放在 由第三方物流企业管理的 VMI 仓库里(在我国.第三方物流企业是 伯灵顿全球有限公司)。戴尔确认客户订单后.系统会自动生成一 个采购订单给伯灵顿.伯灵顿在 90 分钟内迅速将零部件运送到戴 尔的装配厂(戴尔称之为客户服务中心).最后由供应商根据伯灵顿 提供的送货单与戴尔结账。为了使自己和供应商的库存都尽可能降 到最低.告诉供应商真实的需求.所有交易数据都在互联网上不断 往返.实现 以信息代替库存 。通过敏捷的供应物流.戴尔的零部 件库存周期一直维持在 4 天以内.远低于行业 30~40 天的平均水 平。零部件库存的减少是戴尔增加利润的一个重要来源,也是规避 因 IT 行业零部件和产成品更新加快而贬值风险的一种重要手段。 2.生产物流 由于戴尔生产的是定制产品, 每一台计算机可能就是一种规格要 求.要求不同的零部件和组装方式.弹性很强.因此.戴尔必须选 择与此匹配的装配生产方式和物流运作方式。 戴尔的客户订单确立后.系统在传递物料采购信息的同时.迅 系统在传递物料采购信息的同时. 系统在传递物料采购信息的同时 速将顾客订单安排到具体的生产线上。 速将顾客订单安排到具体的生产线上。 到具体的生产线上 零部件通过第三方物流企业 的车厢卸到戴尔客户服务中心之后, 通过以下四个步骤完成生产运 作和生产物流的过程:一是配料。就像药剂师根据医生的药方配药 一样工人根据客户下的订单连同规格要求组配好各种零件放入一 个盒子中.然后送往具体的生产线 二是组装生产。每个生产线上 的组装工人根据规格要求.从盒子中取出零件进行装配.一个人完

成整机的装配工作。三是对整机进行硬件和软件配制的测试。通过 专有软件进行 2~10 小时的自动测试, 如果发现问题, 返回到组装 生产线上进行修正。四是包装 包装好的机器从生产线下来后,运 送到特定区域分区配送。从整个流程来看,零部件从送进戴尔的客 户服务中心到产成品运出,通常只需要 4~6 小时。 3.销售物流。 由于自营物流具有分散资源、送货不经济、物流成本增加等缺点, 戴尔的销售物流也采用外包形式。目前,在全球承担戴尔销售物流的 有联邦快递、伯灵顿和敦豪等企业。 在销售物流环节, 其敏捷性体现在产品是直接从戴尔的客户服务中心 运送到客户手中,省掉了中转环节,极大地缩短了产品送达的时间, 降低了物流成本 第三方物流企业早在戴尔的客户订单确立时,就已 被告知货物物流要求.提前制定配送计划、运输路线、车辆调度及人 员配备等,使戴尔产品可以立即送往客户处 在整个物流过程中,戴 尔可以通过第三方物流企业的信息管理系统实施跟踪, 监控销售物流 的质量和效率。 此外,我们还可以看到戴尔物流的其他特点。 第一,“戴尔选择的是达到客户的最有效途径”,直白地讲, 就是尽可能取消产品流通过程中的一切环节, 没有中间商或者经销伙 伴存在。他们认为,这样做能取得两个优势:一是节省成本,并避免 中间环节对质量和速度可能造成的不利影响;二是提高运营效率, “不断与客户直接沟通,有利于提高戴尔对产品的规划、改进,以及

更精确地把握客户需求的能力和效率?!?第二,按单生产和“零库存”管理,“所有的产品都是按照客户 具体要求进行制作的,因此整个库存量很低,包括零部件在内。我们 的库存量完全可以控制在四天以内,这有效地节省了成本,也提高了 业务的灵活度。 ”当然, 蕴含其中的是戴尔卓越的流程、 精细化管理, 以及在供应链管理等方面的许多经验。 第三, 产品设计以降低客户总体拥有成本为第一诉求点, 换言之, 是将成本控制武装到“胎儿”状态。 第四,采用行业标准技术,迈克尔·戴尔和他手下的高级经理们 都喜欢选用戴尔公司的价值曲线来说明种子和土地适合的魅力: “只 要进入到标准化的区间, 就没有人能比戴尔用更低的成本提供更适合 用户的产品?!?第五,尽最大努力减低运营成本,他们认为在这方面戴尔一直有 很好的经验,也投入了很大的精力。 第六,其次戴尔公司运用了物流电子商务化。就是包含了订单处 理,预生产,配件准备,配置,测试,装箱 ,配送装备,发运等等 完备的流程体系的成熟的电子化物流。 戴尔公司给我们提供了电子商务化物流的先河,如何实现电子商 务化物流是目前企业所面临的问题, 而能否提供电子商务化物流增值 服务现在已成为衡量一个企业物流是否真正具有竞争力的标准。 第七,戴尔在自己的物流管理中深入地研究顾客,而不是竞争对 手。许多外国企业由于坚持自己的经营方式,一味让中国消费者去适

应而导致失败。 第八,戴尔公司采取了摒弃库存并且以以信息代替存货的方法。 同样做一件事,如果生产方式不同的话,那么就可能产生利润空间, 这就是商业模式的魅力。 戴尔模式中利用摒弃库存赚取利润的方式是 用户货款与供应商货款中间的时间差——即在未来的 15 天内,别人 (顾客)已经帮戴尔把钱付了。(这中间产生的利润至少是公司自有资 金的存款利率)。 第九,在直销的同时,dell 习惯于与客户(包括顾客和供应商) 结盟,戴尔与供应商原料进货之间的连结是其成功的关键。第一,购 买者与供应商之间的竞争价值可以共享。 第二, 无论是哪一种新产品, 能否快速地流通到市场上都攸关公司的生死和市场份额的趋势。 戴尔 的需求量是由顾客需求而定,前置期通常在 5 天之内。而其手边的原 料只有几天的库存。但通过网络技持的完善沟通,始终知道库存情况 与补货需求。 戴尔公司国际化背景下的组织结构 景下的组织结构: 四 、 戴尔公司国际化背 景下的组织结构 戴尔公司总部位于公司发源地——美国德克萨斯州奥斯汀。 德克 萨斯州中部地区同时也是负责美国、 加拿大和拉丁美洲地区业务的戴 尔美洲公司的大本营。此外,戴尔公司还在以下地点设有地区总部: 英格兰 Bracknell,负责欧洲、中东和非洲业务;新加坡,负责亚太 区业务,包括日本、中国、澳大利亚和新西兰。戴尔公司在以下七个 地点生产计算机系统:德克萨斯州奥斯汀、田纳西州 Nashville、北

卡罗莱纳州 Winston-Salem、巴西 Eldorado do Sul(美洲) 、爱尔兰 Limerick(欧洲、中东和非洲) 、马来西亚槟城(亚太区及日本)以 及中国厦门(中国和日本) 。戴尔公司目前在全球范围内提供产品和 服务。 在市场战略方面,以客户为中心,拥有专业的销售及技术队伍, 为全球客户提供最便捷最优质的服务。 低成本, 这是戴尔的生存法则, 也是“戴尔模式”的核心,以低成本进军国际市场是其战略扩张手段 之一。采用差别化市场营销策略,从“4P”角度着手。根据总目标对 全球区域进行划分, 再在区域中对市场进行细分, 最后再到个人用户, 达到满足不同客户需求的目的。 其全球战略体现在在全球多个地方设立地区总部,如英格兰、新 加坡等,分区负责各区事务,加强对国际市场的控制和指挥。由此可 见戴尔大致上是采取的全球性地区组织结构, 将全球强化了各子公司 作为营利中心和独立实体的地位, 有利于各地区实际情况和有助于子 公司的发展,促进本土化的推进。大致组织结构如下图所示:

(1)戴尔美洲公司: 总部:德克萨斯州奥斯汀 员工人数:34800 制造工厂:德克萨斯州奥斯汀、田纳西州 Nashville、北卡罗 莱纳州 Winston-Salem、巴西 Eldorado do Sul 主要分支机构:加拿大、智利、墨西哥、哥伦比亚、巴西、波 多黎哥、阿根廷、巴拿马、萨尔瓦多 (2)戴尔亚太区/戴尔日本

总部: 新加坡 制造工厂:马来西亚槟城;中国厦门 员工总数:亚太区 24,800 人;日本 1,300 人 主要分支机构:澳大利亚、中国大陆、日本、香港、印度 台湾、马来西亚、新西兰、新加坡、泰国、韩国、印度尼西亚 (3)戴尔欧洲、中东及非洲地区 总部:英国 Bracknell 制造工厂:爱尔兰 Limerick 员工总数:14,200 人 主要分支机构:奥地利、比利时、捷克共和国、丹麦、芬兰、 法国、德国、希腊、爱尔兰、意大利、荷兰、挪威、波兰、南非、西 班牙、瑞典、瑞士、英国、阿拉伯联合酋长国、俄罗斯、葡萄牙、苏 克兰、斯洛伐克 五、戴尔在中国 戴尔在 10 年前进入中国市场时, 还主要是集中在沿海发达地区, 过去只能覆盖到 90 多个一二线城市。而 10 年后的今天,戴尔在中国 的员工人数已经超过了 6000 名,设有两个工厂,在厦门、上海和大 连分别开设了全球客户服务指挥中心、中国设计中心和面向韩国、日 本客户的戴尔国际服务中心。戴尔于 1998 年 8 月建设了位于福建 厦门的“中国客户中心"(CCC)。为了满足中国市场 日益增长的 需求, 2000 年 11 月"中国客户中心"拓展为 35 万平方英尺的设施。 它继续在生产、管理、营销、财务等各个方面都按照戴尔 模式运

作。CCC 于 2001 年 3 月获得 ISO9001(2000 版)和 ISO14001 认 证。2002 年 9 月,它成为了戴尔全球首个获得 OHSAS18001 职业 安全 与健康管理认证的的工厂。 2010 年 9 月 16 日,戴尔正式 宣布,将在成都高新区建立戴尔(成都)旗舰基地,集生产、销 售和客服于一体,以支持中国西部地区业务的快速增长,2011 年 投入运营后,规模将达到 3000 人。这是其在中国继厦门后开设的 第二个主要运营中心。 目前中国客户可按其配置和软件要求, 通过在全国 258 个城市 中设立的 720 条免费电话直接联系到每一位戴尔的销售代表,订 购个人电脑、笔记本电脑或服务器产品,也可直接通过互联网在 戴尔的网站购买。 戴尔提供的现场服务和技术支持可直接覆盖 1,923 个城市。 六、戴尔在中国采取的战略 戴尔在中国采取的战略。由于中国的特殊情况,戴尔的直销模式 战略 虽然有一定进展,但是并没有预想的那么顺利,为此,戴尔公司根据 中国的情况采取了多元化的经销策略。 1、通过零售商销售产品。近年来特别是迈克尔-戴尔重新出山后 就启动 DELL2.0 战略,拓展除直销以外的销售模式,希望在中国寻找 长期战略合作伙伴戴尔开始与国内的零售商巨头如 Best Buy、沃尔 玛和国美电器等开展合作,通过零售业经销电脑。 2、戴尔积极在 2~3 级城市开设戴尔体验中心,虽然目前不具备 销售功能,但是这是戴尔客户接触戴尔的最直接窗口。目前戴尔在大

中华区的产品体验中心有 25 家,其中中国台湾 1 家,香港 2 家,而 内地则占据 22 家,分别分布在北京、上海、广州、天津、南京、杭 州、重庆等 15 个一线城市。有业内人士指出,在目前美国本土市场 不景气的情况下,戴尔会继续增加开设戴尔体验中心,逐步向三、四 级城市扩张,以此来开拓中国市场。分析人士指出,戴尔的体验中心 迟早会成为直销之外的另一种销售模式。 七、戴尔模式带给我们的启示 戴尔公司独特的经营模式和物流管理模式给了同行业生产商和销 售商很大的启示。 (一)、要树立正确的商业经营理念,同时,随着市场和技术的发 展,对这种理念进行不断的更新。在戴尔之后,IBM、Compaq 都试图 过模仿戴尔的模式,但无一成功,这固然与他们的多元化经营所造成 的复杂的公司内部结构有关,但理念方面的偏差可能是更直接的原 因。在当代企业经营中,如何尽可能的降低物料成本,减少中间环节 对利润的分摊以及造成的复杂的付款形式, 尽可能快的了解市场需求 的变化并对这种变化做出即时的反应, 以及尽可能的利用行业己有的 强势企业的技术和产品优势确定自身的主业范围, 都对企业的成长和 发展有着至关重要的意义。而正确的商业经营理念,又必须与企业所 在地的文化背景紧密相联, 同时要建立在对行业的现状和发展潜力的 正确判断和预测上。 (二)、在戴尔的经营实践中,持续供需平衡是其始终追求的主要 目标。作为生产制造企业,一旦实现持续平衡,不仅意味着能够随时

满足客户对供货的期望, 还将有助于企业最大限度的减少过剩和过时 的库存,从而有效的降低生产中的物料成本,在激烈的竞争中谋得价 格优势和资金优势,并对市场的变化做出积极高效的反应,使企业的 产品开发与市场需求保持高度的相关。 真正实现生产行为与消费行为 的相互协调。 (三)、现代企业的经营理念最终要在网络平台上付诸实施。解决 方案的质量和可行性将成为取得成功业绩的基础。戴尔的成功中,I2 公司编写的资源规划和使用系统居功至伟。而要做出成功的解决方 案,方案提供商和生产企业之间的交流非常重要。方案提供商必须对 生产企业的行业现状、发展潜力,以及企业本身的运营状况有深刻的 了解。二者之间应该通过交流达成观念上的一致,系统的开发过程应 是一个不断交流和分析的过程,双方要有明确的分工。目前,国内许 多解决方案耗费大量人力、财力最终却以失败结束,重要的原因或在 于方案提供商对行业缺乏深刻的认识, 或在于企业本身缺乏明确的经 营理念,仅是被动的接受,试图一劳永逸。 (四)、对于现代企业而言,如果不是开发一个全新的行业,而是 进入业已成型的行业, 如何根据竞争对手的状况确定自身的经营主业 范围以及与先发企业建立什么样的关系对企业的成败非常重要。 从戴 尔的实践中,我们可以看到,立足于比较优势原则,充分利用行业内 强势企业的产品和技术优势,与其达成伙伴关系,集中有限的资金、 资源开发自身最具优势、最能产生附加值的产品部分,不仅使自身的 技术始终在行业内保持领先,也在一定程度上使竞争不再那么激烈,

从而给企业更大的生存空间, 而一旦自身的核心技术在市场上优势逐 渐拉大,企业将更有条件面对竞争。 (五)、产品最终要交到消费者的手中。市场的变化,其驱动力最 终在于消费者需求和爱好的变化,而并非企业一厢情愿的引领潮流。 所以,企业应始终以消费者的需求为中心,尊重消费者的意愿,并能 对消费者需求上的变化做出即时的反应。 以戴尔为代表的个性化服务 方式将成为电子商务时代的主流营销方式, 如何充分利用互联网的巨 大优势建立起与消费者之间的直线联系, 应是每一个现代化企业要积 极面对的课题。 总体说来,戴尔公司多年来的成功经营虽说算不上是传奇,但却 开辟了计算机及其硬件设备生产销售的新道路, 让同行业的竞争者们 都看到了新的赢利模式。这就是 Dell 有着众多忠实消费者的原因。 同时, 戴尔的这一系列成功的经验也最终成为了跨国公司管理和物流 管理方面相当经典的案例。



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